Seis paradigmas de innovación, ¿En cuál opera usted?

Para Xavier Ferrás, experto y Director del Centro de Innovación Empresarial de ACC1Ó (Agencia Catalana de Competitividad), la innovación ha pasado de ser un concepto puramente tecnológico a convertirse en un fenómeno complejo de raíz cultural.

Y en ese ámbito surge lo que hace algunos años denominó “Las seis olas de la innovación”. En la actualidad, tras la búsqueda de nuevas respuestas y al recopilar otros datos, la teoría se va haciendo más robusta y coherente. Las seis aproximaciones se han superpuesto en el tiempo, sin solución de continuidad. Desde su blog repasa este concepto y resume la lógica de cada una de ellas desgranando el paradigma básico que existe tras cada aproximación histórica al apasionante fenómeno de la innovación. Estas son:

• Innovación 1.0 (Revolución Industrial): La unidad de análisis es la oportunidad tecnológica. Una nueva tecnología es introducida en el mundo económico, creando lo que Schumpeter denominó olas de destrucción creativa. La tecnología triunfante genera un orden de cosas superior al anterior. La fuerza dominante es la de la investigación y el desarrollo: la racionalidad científica se convierte en innovación tecnológica, y es absorbida por el mercado. Un mercado que actúa bajo paradigma de demanda excedente: todo lo que pueda ser comprado será comprado. La innovación, bajo este paradigma, es rupturista por definición. En estas condiciones se desarrollan las grandes rupturas tecnológicas de la humanidad: la máquina de vapor, el ferrocarril, la llegada de la energía eléctrica a los hogares, la producción masiva de automóviles, las aviación comercial o, en última instancia, internet.
• Innovación 2.0 (Caída del Muro de Berlín): La unidad de análisis es la oportunidad de mercado. El fenómeno innovador es disparado desde la demanda del mercado. La innovación responde a peticiones de los clientes, en una lógica market-pull, y bajo un paradigma de demanda limitada y sobresaturación de los mercados. Se impone la tiranía del consumidor. Es la era del márketing: hay que escuchar al cliente, mimarle para fidelizarle. Pero el cliente pedirá mejoras, no cambios ni rupturas de paradigma. Nadie puede pedir lo que no puede imaginar: bajo el imperio del mercado, la innovación se torna incremental. Muchas pequeñas innovaciones. Poco riesgo. La innovación se confunde con la mejora y la subordinación al cliente.
• Innovación 3.0 (inicios de los 90): La unidad de análisis es la empresa. La empresa debe convertirse en sistema innovador para gestionar a la vez ambas fuerzas: las de la ruptura tecnológica y la del incrementalismo del mercado. Ambas fuerzas convergen y compiten en las organizaciones, generando el apasionante dilema de la innovación: explotar lo conocido, mejorándolo; o explorar lo desconocido, cambiándolo y transformando el entorno y las bases constituyentes de la propia empresa. La innovación se convierte en tensión organizativa. Cuando gana la inercia del pasado y el incrementalismo, los líderes de la industria se ven superados por jóvenes start-ups dotadas de mayor flexibilidad estratégica y radicalidad innovadora. Y, para disciplinar la sistemática innovadora, las organizaciones deben incorporar procesos de gestión de la innovación a imagen de los modelos TQM de gestión de la calidad. Modelos que, en general, quedan obsoletos cuando se convierten en un instrumento más del inmovilismo, en una coartada para disfrazar la simple mejora como innovación.
• Innovación 4.0 (aprox 1995): La tensión innovadora desborda a la organización. El entorno sigue acelerándose y cambiando más rápidamente que la empresa, la cual debe echar mano de su contexto inmediato para innovar con más velocidad y eficacia: la empresa pide ayuda a su cadena de valor y se sincroniza con ella. Maltratar a los proveedores les priva de capacidad innovadora, por ello se deben seleccionar los mejores y establecer alianzas a largo plazo con ellos. Y competirán cadenas de valor contra cadenas de valor, aunque éstas se escondan tras sus firmas líderes (General Motors contra Ford, Airbus contra Boeing, Zara contra H&M), luego innovarán también cadenas de valor contra cadenas de valor. Para ello, se integrarán sistemas de información, procesos logísticos y equipos de I+D, que pasarán de ser multidisciplinares a ser multiempresariales. El modelo de gestión emergente es el de la integración y gestión estratégica de la cadena de suministro.
• Innovación 5.0 (2003): Etapa de intensa globalización, ahora cuestionada. Constancia de que existen más oportunidades fuera que dentro de la empresa, en cualquier lugar del mundo y en cualquier sector (cross-sectorial innovation). Internet, fenómeno de moda en la época, vuelve (teóricamente) el mundo plano y totalmente simétrico. Para competir con las terribles economías de escala de los gigantes tecnológicos, y las grandes inversiones requeridas para desarrollo de tecnología, es importante generar economías alternativas de red. Consorcios y alianzas estratégicas internacionales. El modelo de gestión imperante es el de Innovación Abierta.
• Innovación 6.0 (escenario post-crisis, 2010): La innovación, vista ya como fenómeno cultural y social, se concentra fuertemente en entornos locales: regiones y ciudades. Visión de ecosistema. Innovar requiere una cultura específica y una red social que aporte complementariedades, información, conocimiento y capital. Una red social de confianza que sólo puede darse en la proximidad. Las cadenas de valor se reconcentran: si bien inicialmente, se pensó que la integración de la cadena de valor podía ser sólo virtual y globalizadora, en los últimos años se comprueba que, por el contrario, ésta debe ser física y de proximidad.

La proximidad, en innovación, es determinante para generar confianza, minimizar errores y transmitir conocimiento no codificado. De la integración virtual se pasa al reshoring: las cadenas de valor se repliegan a los núcleos geográficos de alta intensidad innovadora. Las empresas más innovadoras huyen definitivamente del incrementalismo, y sus modelos de gestión son substituídos por lógicas “corporate entrepreneurship” y “lean start-up”. Y aparece un último y supremo actor: el Estado Emprendedor, capaz de cambiar la cultura de las naciones: si la institución básica de capitalismo es la innovación, es el Estado quien tiene capacidad para lanzar las innovaciones realmente rupturistas. El Estado provoca las olas de destrucción creativa de Schumpeter, rompiendo los incrementalismos del mercado, y lanzando tecnologías disruptivas mediante inversión pública sistemática en I+D de alto riesgo.

La irrupción de esta sexta ola supone, en definitiva, una auténtica revolución en el mundo del management: emerge la localización frente a la globalización, la innovación de ruptura frente a la mejora contínua, la reintegración de cadenas de valor frente a su virtualización, la irrupción de tecnología transformadora frente al incrementalismo y tiranía del mercado; y el Estado emprendedor frente al Estado autista y austericida.