5 maneras de crear una cultura innovadora

Toda organización está diseñada para obtener los resultados que tiene. Bajos rendimientos provienen de una organización pobremente diseñada. Los resultados sobresalientes emergen cuando la estrategia, modelos de negocio, estructura, procesos, tecnologías, herramientas, y sistemas de incentivos son orquestados sistemáticamente.

Los líderes más sabios amoldan la cultura de su compañía para motivar la innovación. Saben que la cultura -valores, normas, mensajes inconscientes y el comportamiento de los líderes y trabajadores- a menudo limita el desempeño. Estas fuerzas invisibles son responsables por el hecho que el 70% de los esfuerzos de cambio en una organización fallen. ¿El truco? Diseñar las interacciones entre las estrategias explícitas de la empresa con la forma en que las personas realmente se relacionan entre ellas y con la organización.

A continuación como lograrlo:

1. Ser explícito con el objetivo de la innovación. Muchas visiones y misiones corporativas suenan de manera alarmante como: “Convertirse en el proveedor #1 de bla, bla, bla”. Este tipo de objetivos, son genéricos y a pesar de que podrían motivar a los equipos de venta, hacen muy poco para encender la llama de la innovación. Lo peor que una organización puede hacer es “dar ordenes para la innovación” sin ninguna guía. Es allí cuando se pierde el foco y los equipos pierden tracción. La meta: Definir la manera en que tú quieres cambiar el mundo, y hazlo centrado en tus clientes. Por ejemplo, la compañía de software Intuit (Quicken, Quick books y TurboTax) deja explícitos sus esfuerzos de innovación en su misión: “Mejorar la vida de nuestros clientes en ámbitos financieros tan profundamente que no puedan imaginar volver a hacerlo como antes”.
2. Crear estructura para el tiempo sin estructura. La innovación necesita tiempo para ser desarrollada. Nadie se siente que tiene tiempo de sobra para compartirlo con la innovación. La gente está tan consumida apagando incendios y persiguiendo objetivos de corto plazo que ni siquiera pueden pensar en el futuro. Delegar control cuando la presión es máxima es la mayor paradoja de la innovación. Es por ello que marcas como 3M y Google dan cerca del 10% de “tiempo libre” para que sus trabajadores experimenten con nuevas ideas. La compañía de software Atlassian promueve que sus trabajadores tomen “Días FedEx”, días pagados fuera de la oficina en donde pueden trabajar en cualquier problema que deseen, pero hay un truco, al igual que en FedEx, tienen que entregar algo de valor 24 horas después.
3. Intervenir, luego retroceder. Proporcionar tiempo “libre” para que los empleados puedan experimentar con nuevas tecnologías, productos o procesos puede catalizar la próxima gran innovación. Pero muchas compañías intentan sobregestionar el proceso de innovación. Una mejor opción: Dar la suficiente estructura y apoyo para ayudar a las personas a navegar la incertidumbre y aprovechar el proceso creativo sin sofocarlo. Existen muy buenas herramientas para ayudar a construir un set de competencias innovadoras. Algunas de ellas, totalmente gratuitas como el Boot Camp Bootleg de la escuela de diseño de Stanford. Intuit utilizó la metodología Design Thinking que está implícitamente incorporada en el modelo de Stanford para crear su Catalyst Toolkit, una guía que se distribuyó a todos los trabajadores que incluye los ingredientes necesarios para poder empezar a “cocinar” la innovación.
4. Monitoree (mida) lo que realmente vale la pena. Peter Drucker, gurú del management, una vez dijo: ”Lo que se mide, mejora”. Dicho de otra manera, obtienes lo que mides. Para muchas empresas, la generación de ideas no es el problema. El real desafío es transformarlas en algo real que genere valor. Entonces, ¿qué métricas debiésemos usar? Primero, se debe definir que se va a medir. En sus comienzos, Facebook medía que tan a menudo los usuarios regresaban al sitio. Todo lo que hacían se enfocaba en disminuir esta métrica. OpenTable, un servicio para reservas en restaurants, se enfocó en 2 métricas que lo transformaron en el líder de su industria: Crecimiento del número de restaurants en su red e incrementar el número de clientes haciendo reservas. Números enfocados en los clientes, son claramente esenciales. Pero otro tipo de indicadores también pueden motivar innovación. Luego que Procter&Gamble descubriera lo importante que era asociarse con entes externos a su empresa para generar innovaciones disruptivas, la compañía decidió medir (e incrementar) el porcentaje de nuevos productos que usaban tecnología disruptiva de sus partners. La innovación abierta de P&G saltó de un 10% a un 50%, con resultados en nuevos productos como Mr. Clean Magic Erasers y Tide Pods.
5. Entregar recompensas “sin valor”. Reconocer los éxitos es fundamental, pero la mayoría de las empresas se detiene allí. Un premio anual a la innovación no es suficiente para catalizar una cultura de innovación. El tipo más potente y robusto del reconocimiento –el tipo que da forma a los valores de la organización– a menudo se produce de manera más informal. Varios miembros del grupo global de I + D de Colgate–Palmolive iniciaron una “economía de reconocimiento” mediante la distribución de monedas de madera a colegas que habían hecho contribuciones notables a sus proyectos. Los destinatarios no acumulan sus ganancias, las transmiten a otras personas que los han ayudado a ellos.

Fuente: FastCompany

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