¿Cuánto de la innovación es inspiración y cuánto es trabajo duro? La respuesta está en un punto intermedio, dice el gurú del management Peter Drucker. En el clásico de HBR de 1985, sostiene que la innovación es trabajo real que puede, y debe, ser gestionada como cualquier otra función corporativa. El éxito es más probable que surja de la búsqueda sistemática de oportunidades que de un destello de genialidad.

 

De hecho, la mayoría de las ideas de negocios innovadoras proviene de un análisis metódico de siete áreas de oportunidad. Dentro de una empresa o sector, las oportunidades pueden hallarse en acontecimientos inesperados, incongruencias de diversos tipos, necesidades de procesos o cambios sectoriales y de mercado. Fuera de la empresa, las oportunidades surgen de cambios demográficos, cambios de percepción o nuevo conocimiento. Existe algún grado de superposición entre estas fuentes, y el potencial de innovación bien puede radicar en más de un área a la vez. Las innovaciones basadas en nuevo conocimiento tienden a tener el mayor efecto sobre el mercado, pero muchas veces pasan décadas antes que las ideas se traduzcan en productos, servicios o procesos reales. Las otras fuentes de innovación son más fáciles de manejar, pero aun así requieren que los ejecutivos miren más allá de las prácticas establecidas, explica Drucker.

 

El autor enfatiza que los innovadores deben buscar soluciones simples y enfocadas para problemas reales. El mayor cumplido que puede recibir una innovación es que la gente diga: “¡Es tan obvio!”. Las ideas grandiosas diseñadas para revolucionar la industria rara vez funcionan. La innovación, como en cualquier otro esfuerzo, requiere de talento, ingenio y conocimiento. Pero Drucker advierte que si faltan diligencia, perseverancia y compromiso, las empresas difícilmente tendrán éxito en el negocio de la innovación.