En EE. UU., de cada 10 empresas dedicadas a la innovación tecnológica, sólo una tiene éxito. Aunque existen diversas estadísticas al respecto, ésta es una buena muestra de que emprender no es algo trivial. Cuando los antecedentes para tomar decisiones tales como: parámetros de mercado (demanda, precios, competencia, etc.), variables económico-financieras (costos, financiamiento, etc.), o factores jurídicos (derechos de propiedad, marco regulatorio, etc.), son inciertos, escasos, o simplemente no existen (como es el caso en emprendimientos que recién comienzan), la tarea de emprender se hace más compleja.

1. La idea básica y el concepto de valor: en su esencia, todo emprendimiento parte de una idea. Una idea de negocio es un pensamiento que propone algo para alguien, algo que tenga valor para éste. Es lo que se ha dado por llamar propuesta de valor. Así, los productos o servicios, que materializan la idea, deben tener una dirección clara de quién los utilizará, valorará y en consecuencia, demandará. Toda idea de emprendimiento debe estar orientada a satisfacer una necesidad o deseo, sea que exista o se cree.

• La formulación de un proyecto: a la fase más creativa debe seguirle un proceso más estructurado, para transformar la idea en un proyecto concreto. En esta etapa se estudian con detalle los principales aspectos relacionados al emprendimiento, respondiendo preguntas tales como: qué, para quién, cómo, cuánto, dónde y cuándo producir y distribuir. Estas preguntas pueden ser agrupadas en tópicos homogéneos, para darle una estructura al estudio del negocio. Típicamente, los capítulos que constituyen el corazón de un proyecto son:

• Estudio de la demanda: qué proyecta el mercado potencial que se pretende abordar y dentro de éste, el mercado objetivo y el mercado meta. Otra variable relevante que en parte determina el estudio de la demanda (y en parte el estudio de la oferta) es el precio, tanto en su valor como en la sensibilidad que éste produce en la cantidad demandada (elasticidad). El estudio de la demanda, sin embargo, no sólo considera los aspectos cuantitativos sino también los de orden cualitativo, como las preferencias del consumidor en términos de precio, calidad, diseño, etc. Los outputs más relevantes del estudio de la demanda son la proyección del mercado y de las ventas y del valor que se cobrará por los productos o servicios.

• Análisis estratégico: es el ejercicio fundamental para determinar el éxito del proyecto en el largo plazo. Para que un emprendimiento sea exitoso debe ser competitivo. Esto es, debe ganar su posición en el mercado y debe saber mantenerla. En el fondo, se trata de determinar cuáles son las ventajas competitivas que lo harán ganador. Una ventaja se puede obtener por tres vías: imperfecciones del mercado (industria), ventaja en costos y ventaja en diferenciación. Las barreras de entrada son un ejemplo de imperfección del mercado, de modo que para el que está adentro (aunque no tenga ventajas en costos o diferenciación) dichas barreras lo protegen (por ejemplo, las concesiones gubernamentales), evitándole una competencia desde afuera. La ventaja en costos puede tener diversas fuentes (acceso privilegiado a las materias primas, eficiencia productiva, economías de escala, tecnología, etc.), otorgándole cualquiera de ellas una ventaja sobre los demás. La ventaja en diferenciación –por último- puede ser genuina (como valor agregado en un producto) o como un resultado del marketing, concediéndole al que la posee un beneficio extraordinario. 

2. De la formulación a la evaluación de un proyecto: valorización económica y financiera, suele ser el capítulo final del estudio de un proyecto. Acá, el interés se concentra en dimensionar cuantitativamente la bondad del emprendimiento en términos económicos. Los indicadores más comunes son el VAN, la TIR, el pay-back, los puntos de equilibrio, el análisis de sensibilidad, las necesidades de financiamiento y otros. Para la valoración de innovaciones se han desarrollado técnicas más sofisticadas como los “árboles de decisión” o “teoría de opciones reales”. Lo clave es entender que los números resultantes deben converger con las conclusiones cualitativas del análisis estratégico. Por ejemplo, si de éste se concluye que no existe una ventaja competitiva sustentable, la proyección de beneficios debe ser coherente a esta realidad o, de existir la ventaja, si la correlación de fuerzas favorece a un proveedor, por ejemplo, los flujos deben acusar que será éste quien se apropiará de la mayor parte de las utilidades y no el proyecto.

3. Implementación: hasta acá el emprendedor – que ha seguido el método - ha logrado plasmar su proyecto en un plan de negocio bien formulado, pero le queda por delante lo más arduo: ejecutar el proyecto. Acá, el emprendimiento requerirá organizarse sobre estructuras jurídicas (sociedades, actos, contratos); obtener financiamiento (deuda y/o capital), operar en el marco regulatorio que le corresponda (leyes, normas, permisos, fiscalizaciones); insertarse en las redes de contacto (clientes, proveedores); provisionarse (recursos); etc. En otras palabras: gestionar el negocio. La administración es una habilidad per se. Muchos emprendedores, especialmente aquellos cuyos orígenes provienen del mundo científico y tecnológico, tienen habilidades especiales para la creación y la innovación, pero no necesariamente para la gestión, que tiene otra dinámica y requiere de otras competencias. En este contexto, lo importante es que la administración del emprendimiento sea la más competente: ya sea delegada a profesionales o sustentada por los propios emprendedores si tienen la capacidad de hacerlo.
   
   
    

    Fuente: artículo de Raúl Benavente de InnovoUsach.