Grosso modo, el proceso de innovación en las organizaciones  - es decir, la trayectoria que sigue una idea desde que se genera hasta que es una innovación - se compone de 5 fases: i) una fase de búsqueda de ideas en torno a necesidades u oportunidades identificadas;  ii) otra fase de evaluación, validación y selección de las ideas más apropiadas;  iii) una tercera de asignación de recursos; iv) una cuarta de realización de la innovación; v) y una quinta de optimización del proceso y de maximización de la captura de valor.

En la tercera fase – que llamaremos fase de Compromiso-  las ideas son seleccionadas y presentadas a un grupo de tomadores de decisiones (generalmente el Comité de Gerentes y, en algunos casos, el Directorio), quienes mostrando su pulgar hacia arriba o hacia abajo darán vida o muerte a una – posible pero no segura – innovación.

Generalmente, tal como los emprendedores allá afuera, dentro de las empresas se utilizan los “casos de negocio” o los modelos de negocio, como una herramienta eficaz para expresar la potencia de una idea, su propuesta de valor, sus fortalezas y debilidades (generalmente se muestran sólo sus fortalezas!).

El objetivo es aprovechar el breve tiempo de esos tomadores de decisiones y enfrentar la rapidez con que se mueven los competidores y evolucionan las pautas de consumo, proveyendo de información concisa, clara, y en un lenguaje de negocios, que permita decidir si se “apuesta” o no por tal o cual idea.

El año 2010 vimos pasar por Chile distintos gurúes de los modelos de negocios (entre ellos Alexander Osterwalder, con el Business Model Canvas, y John Mullins, con su propuesta “Getting to plan B”). Y los cursos de innovación y diseño de negocios de pre y post grado de las universidades chilenas consideran estos modelos u otros como un hito clave en el proceso de innovación.

Ciertamente, la presentación de un modelo de negocio es una pieza clave para entender la manera en que una idea surgida al interior de la organización o venida desde fuera es capaz de “crear, desarrollar y capturar valor”.

Sin embargo, ni el mejor modelo de negocios basta para que “las cosas ocurran” dentro de la empresa. Se requieren Compromisos.

El modelo de negocios nos sirven para “calibrar la puntería” en torno a nuestra apuesta de innovación; pero es sólo un instrumento que no asegura que la innovación resulte. Los compromisos, por el contrario, nos acercan mucho más a la generación de las innovaciones. ¿De qué forma?

Un modelo de negocio no sirve para nada si i) no se generan las redes internas que aseguran el apoyo a la innovación (la idea), ii) si no se toman las decisiones apropiadas y iii) si no se asignan los recursos necesarios. Pueden sonar de perogrullo, pero nuestra experiencia en consultoría indica que estos 3 elementos están muchas veces ausentes.

Influir a grupos de interés. Las organizaciones están constituidas por personas en relaciones de poder y autoridad. La innovación también tiene que ver con la política interna. Para avanzar en el proceso de innovación se requieren buenas ideas, pero también capacidad de persuasión. Y quienes tienen las mejores ideas no necesariamente son los que mejor saben persuadir.  Para lograr mayor efectividad, aquellos que plantean ideas de innovación al interior de las organizaciones deben saber responder las siguientes preguntas:

¿De quién necesitamos el apoyo para avanzar con esta idea?

¿Quién tiene el control de los recursos que necesitamos para lograr resultados?

¿Quiénes podrían obstaculizar nuestro camino si no están comprometidos positivamente?

En la arena de la política organizacional, influenciar a las personas adecuadas para que respalden las iniciativas de innovación puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. Aunque la idea sea genial.

Tomar decisiones oportunamente. La toma de decisiones es necesaria porque proporciona enfoque, aprovecha el momentum  u oportunidad y libera recursos.  En muchos casos, a pesar de tener en frente muy buenos modelos de negocios y justificaciones, los altos directivos solicitan más datos y más datos,  como una forma de dilatar la toma de decisiones. Es natural que esto provoque ansiedades. Pero es preferible arriesgarse y fallar temprano (si fuera el caso) que no hacer la apuesta y ver cómo pasa la competencia por el lado pregonando las bondades de la misma idea, pero hecha realidad, hecha innovación.

Algunas claves de éxito para tomar las decisiones en innovación son muy sencillas: tener un proceso claro, comunicado, aceptado, sobre cuáles innovaciones apoyar y cuáles descartar o retrasar. Se debe tener un acuerdo básico en torno a una serie de criterios de decisión. Involucrar en la decisión a aquellos con mayor conocimiento y a grupos de interés clave. Preparar el camino logrando adeptos tempranamente. Y cando la decisión es tomada, es necesario comunicarla de forma rápida, respaldarla con recursos, y comunicar y reconocer rápidamente a aquellos que estuvieron detrás de la idea.

Asignar recursos. Una vez que la decisión positiva sobre una innovación se ha hecho, la pregunta que guiará el resto del proceso es “¿qué se tiene que hacer para que la innovación se haga?”.  Naturalmente, se requiere un presupuesto. Los presupuestos en las organizaciones hacen visibles las iniciativas o actividades. Si un proyecto – de cierto nivel de importancia y estratégico para la empresa – no tiene presupuesto específico, no tiene el estatus necesario para ser un proyecto, para existir, para se considerado.

No obstante, el presupuesto no es lo único. Se requiere tiempo, cuotas altas y permanentes de compromiso tanto de la línea gerencial como de los involucrados en el proceso y un equipo de trabajo con un líder con suficiente respaldo, visión, autoridad y claridad en los pasos a seguir. Si no cuenta con este líder, tenga claro que la innovación no fructificará.