Una de las confusiones más generalizadas en muchos ejecutivos y profesionales, según mi experiencia como consultor, se produce entre los conceptos de estrategia y modelo de negocio. Cuando se le solicita a alguien que describa qué es un modelo de negocio, hay respuestas como: “la estructura requerida para hacer negocios”; “el plan y recursos para ejecutar la estrategia”; “la estrategia”; “la manera en que generamos las utilidades”; etc. Tienden a ver ambos conceptos como intercambiables y además, las respuestas se expresan en forma dubitativa, casi como si hubiesen sido cogidos en falta por no saber explicar algo que hacen todos los días.

Para entender mejor este “teorema” es importante distinguir que existen tres niveles relacionados con dicha declaración:

1. Planificación asociada al diseño y operacionalización de la estrategia. 
2. Arquitectura vinculada con el modelo de negocio.
3. Implementación asociada a los procesos de negocios.

 

En el primer nivel existe hoy en día un grupo de profesionales que postulamos que la estrategia es previa a la innovación, dado que requiere diseño y no debe ser considerada una prolongación del negocio actual. Para mejorar los resultados es la innovación estratégica la que cambia el juego competitivo en productos y/o servicios, modelos de negocios, procesos de negocios y/o posicionamiento frente a competidores.

En el punto que se refiere a la arquitectura, me gusta más la definición que daba Osterwalder en un artículo de 2002, donde indicaba como un modelo de negocios no es más que el valor que una compañía ofrece a uno o más segmentos de clientes. En ese sentido, la arquitectura de la empresa y su red de socios y proveedores, es clave para crear, promover y entregar este valor junto al capital representado por las relaciones con clientes; de ese modo se generan cadenas de ingresos rentables y sustentables. 

En la capa de implementación, Prahalad (“The new age of innovation”) establece que los procesos de negocios son el vínculo entre la estrategia, el modelo de negocio y las operaciones del día a día. Establece que éstos representan la comprensión explícita y detallada del modelo de negocio, al definir la relación lógica entre actividades dentro de la empresa y sus redes de colaboración.  Los procesos impactan y son impactados por la arquitectura técnica y la tecnología de comunicaciones, así como la arquitectura social: estructura organizacional, derechos de decisión, sistemas de administración de performance, etc.

Con esta aclaración conceptual, se produce un espacio de conversación diferente en innovación. Sobre la base de una estrategia que establece una visión de desarrollo, desafíos estratégicos a nivel financiero, clientes, procesos y preparación de capital organizacional, humano y de tecnologías de información (junto con un sistema de mediciones y una agenda estratégica de proyectos), se produce la interrelación natural con la innovación en el modelo de negocios.

Y es aquí, donde la contribución de Osterwalder es notoria al estructurar 9 elementos para definir para el modelo de negocio con el cual se innovará e implementará la estrategia: 

1.         Segmentos de clientes.
2. Canales. 
3. Relación. 
4. Interfaz con clientes.
5.         Productos y oferta de valor.
6.         Actividades claves a ejecutar para entregar dicha oferta. 
7. Recursos claves. 
8. Red de alianzas o proveedores clave con la cual complementamos nuestra oferta. 
9. . Modelo de ingresos y de costos.