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Innovación según las expectativas de los clientes

 El mantra de muchas empresas se resume en la frase “somos una compañía orientada al cliente”, y tiene todo el sentido del mundo comprender lo que éstos necesitan antes de invertir en la creación de productos y servicios. Para esto se utilizan una variedad de metodologías que van desde entrevistas, focus groups, visitas a la empresa y hasta la investigación contextual, etnográfica u antropológica, a fin de obtener la “voz del cliente”.

 
Es en este entorno donde se han producido fallas gruesas en el proceso de innovación (por ejemplo, Iridium o New Coke), al no poder canalizar los requerimientos del cliente en un lenguaje preciso, pues éstos incluyen un potpourri de deseos, necesidades, beneficios, soluciones, demandas y/o especificaciones. El lenguaje en que quedan registrados requiere interpretación por los equipos a cargo de innovación, lo que produce una enorme variabilidad en los inputs de valor para el proceso, aparte de otros que menciona Anthony Ulwick, experto en innovación y fundador de Strategyn:
Estrategia de crecimiento mal concebida.  
Colección de datos sobre clientes fallida; pobre segmentación de mercado; metas de crecimiento erróneas; marketing, mensajes y                   branding no enfocados.
Oportunidades perdidas; pobre priorización de iniciativas de desarrollo.
Generación de ideas desperdigada.
 
Las necesidades o requerimientos del cliente deben reflejarse, según lo indicado por Ulwick (ver “What customers want”), y luego por Christensen (ver “The innovator’s solution”), en el trabajo que deben realizar los clientes (o Job To Be Done) y sus expectativas de resultados.
 
En esencia, los clientes “contratan” productos y servicios que les ayudan a ejecutar los trabajos que requieren hacer, utilizando una métrica no explícita para juzgar cómo se desempeña el producto al utilizarlo para hacer el trabajo. Estas expectativas de resultados esperados las tienen en la mente, rara vez las articulan y las compañías las entienden pocas veces con los mecanismos que emplean. El conocerlas hace posible crear en forma más sistemática y predecible productos y servicios, unos que permiten que los trabajos se hagan en forma más rápida, más fácil, con menos costo y con más valor para el cliente.
 
Cordis Corporation, una compañía de Johnson y Johnson, había establecido en los 90’s, 15 expectativas de resultados esperados por sus clientes para hacer crecer su negocio de angioplastía, aplicando la metodología del JTBD. Se dieron cuenta que sus productos tenían 3 que no habían publicitado, por lo que refinaron su mensaje y su estrategia de ventas. Su participación de mercado subió de 1% a 5% en seis meses. Luego, en la cañería de desarrollo de productos, tenían el stent, una barra delgada que soportaba los vasos sanguíneos y que en forma específica minimizaba la restenosis. El deseo de médicos y enfermeras era minimizar la recurrencia del bloqueo en el paciente. Lo anterior permitió repriorizar dicho proyecto y al lanzarlo al mercado resultó ser el aparato médico de mayor crecimiento en la historia, creando billones para Cordis.
 
Ahora bien, una inadecuada aplicación de la metodología del JTBD y expectativas de resultados, impiden lograr requerimientos que sirvan de valor a la innovación. Los equipos de trabajo al buscar establecer las necesidades de clientes, tienden a escribir con muchas dificultad la lista larga de trabajos funcionales, emocionales y de soporte, por el desconocimiento de lo que hace el cliente efectivamente. La guía de un experto permite resolver esto, como ha sido mi experiencia, pero sin este apoyo, la primera actividad clave de la innovación no queda bien definida normalmente, incrementándose la variabilidad en el proceso.
 
Al estar bien definidas las necesidades, se puede entonces aplicar todo el potencial de la metodología: conocer las expectativas poco o sobrelogradas con la solución aportada por el producto o servicio y orientar los esfuerzos hacia éstas. Y lo interesante es que a partir de las necesidades subatendidas, se pueden generar ideas extraordinariamente potentes y que enfocan muy bien el proceso de innovación (en lugar de la forma alternativa de generar muchas ideas estilo escopeta de perdigones y ver cuál logra pegarle a la necesidad manifestada por el cliente). Y también las sobreatendidas permiten un camino hacia la innovación disruptiva, en términos de encontrar nuevas formas de hacer el trabajo que requiere el cliente, más fácil, rápido y a menor costo.
 
No se necesita hacer lluvia de ideas sin foco para luego establecer cuáles de las cientos de ideas tienen valor. En lugar de esto, el foco del proceso de generación se debe concentrar en determinar los 50 a 150 resultados esperados, priorizarlos y a partir de ahí  idear, generar unas pocas ideas.
 
La innovación es una ciencia –un proceso sistemático de crear productos y servicios que entregan nuevo valor para el cliente–, y no una forma de arte que está destinada a producir resultados aleatorios e impredecibles. En forma práctica, es imaginar qué quieren los clientes, qué trabajos necesitan hacer y cuáles son los resultados que esperan como guía a una innovación que cree valor.
 

 

Fecha : 
22 octubre, 2010
clintes | servios globales