A pesar de los mejores esfuerzos de gobiernos y ONG, la pobreza global no se ha erradicado. Con las tasas de crecimiento de las rentas actuales, 800 millones de personas seguirán viviendo con menos de un dólar al día en 2015.

Si la demanda determina la oferta, entonces la gran cantidad de necesidades sociales no cubiertas en todo el mundo bastan para que surjan miles de empresas sociales. Pero las cosas no son tan sencillas. Para que la pobreza se convierta en un marco de oportunidades, primero alguien debe creer que trabajar con la pobreza creará un servicio de valor. Además, se necesitan recursos, y todos los implicados han de moverse más por las ventajas sociales que las económicas. Por encima de todo, las empresas sociales no pueden irrumpir como si nada, proponer un cambio radical y esperar resultados inmediatos.

Los profesores del IESE Christian Seelos y Johanna Mair, junto con Julie Battilana y Tina Dacin, se valen de una serie de ejemplos para analizar la "integración" de la iniciativa emprendedora social y entender su variedad en las distintas culturas.

Las comunidades dan las pistas

Las necesidades sociales surgen en cada comunidad local, por lo que las empresas sociales han de entenderlas e integrarse en ellas para alcanzar sus objetivos. Como es lógico, al mismo tiempo las empresas sociales no deberían interferir demasiado en las comunidades, porque de lo contrario podrían impedir cualquier tipo de cambio. Se trata de un equilibrio muy delicado.

Las comunidades locales suelen compartir recursos, expectativas, intereses y, por tanto, sus propias reglas del juego. Para ser eficaz, una empresa social ha de tomar en consideración tres influencias clave: influencia reguladora (conocer la dinámica de poder local); influencia normativa (tener en cuenta las normas sociales de una comunidad para adaptarse a ellas) e influencia cognitiva (las tradiciones culturales sostenidas pueden influir en la aparición de empresas sociales).

La elección de la estrategia

Tras explicar la integración de las empresas sociales, los autores abordan qué estrategias funcionan mejor en cada tipo de comunidad.

Con la orientación a la acción colectiva, las empresas sociales tienen en la comunidad a un colaborador activo. Donde mejor funciona esta estrategia es en aquellas comunidades con un nivel elevado de vínculos y solidaridad.

La orientación basada en el mercado se basa en el intercambio y el aprovechamiento de las fuerzas del mercado, como ha hecho Grameen Bank concediendo a las mujeres microcréditos para comprar teléfonos móviles. Estos les permiten acceder a información, al tiempo que les dan un rol más importante dentro de la comunidad.

La orientación a la aportación social depende enormemente de las fuerzas cognitivas culturales de la comunidad, porque sólo funcionan en aquéllas con una tradición filantrópica.