Revista Correo Innovación: Combinar mística con incentivos

EMPRENDIMIENTOS

CÉSAR OYARZO: EX DIRECTOR DE FONASA
Combinar mística con incentivos

Como director del Fondo Nacional de Salud (Fonasa), César Oyarzo se jugó a fondo por la modernización en la salud. No oculta, por ejemplo, su paternidad sobre la idea de ligar el concepto de desempeño con los aumentos de remuneración, una cuestión que levanta ampollas entre el personal sanitario. Actualmente se desempeña como director del Programa Interfacultades de Administración en Salud, de la Universidad de Chile.

¿Cómo caracterizaría la modernización de la salud en el sector público y privado?

La velocidad del cambio y la forma de hacer ese cambio son distintas, producto de estructuras distintas. El primero se maneja más bien con el concepto de red de atención, a diferencia de la atención en solitario del establecimiento privado. Ahí se trata de volcarse al exterior para que la gente no venga al hospital sino que solucione sus problemas en un punto óptimo de la red de prestadores públicos, con un enfoque más integral, donde la prevención es clave. Esa es una de las fortalezas del mundo público, el que orienta su función a tener principalmente gente sana y o mayor cantidad de gente en el hospital.

Esa mirada es difícil de encontrar en el mundo privado, donde se espera que la gente llegue al establecimiento; la clínica privada no tiene los incentivos ni los prestadores para salir a hacer prevención y que la gente no llegue a la clínica. La razón de la clínica se basa en que la gente llegue a ella, y atenderla bien cuando lo haga, y no evitar que ingrese. Lo que diferencia los planes de acción entre ambos sectores tiene que ver con los grados de libertad con que cuente el mundo público y el privado para conseguir estos objetivos de innovación en materia de gestión.

¿Es realmente posible innovar en el sector público?

Hay una característica central de la gestión pública que limita fuertemente los procesos de mejoramiento de la calidad, aunque no los imposibilita; es la estructura de incentivos que tiene el sistema público, a distintos niveles. Si un hospital brinda una mejor atención a los usuarios y eso atrae más gente, ello se debería reflejar en un mayor presupuesto. Mantener los mismos presupuestos históricos implica entonces que no hay incentivo alguno para hacer una nueva gestión.

Por otra parte, a nivel de los funcionarios es fundamental introducir la cultura del buen trato al cliente. Falta diferenciar en las remuneraciones a aquellas personas que efectivamente se comprometen en la línea de la innovación de quienes no lo están.

Mientras no haya premios ni castigos para los que participan de este proceso, no habrá incentivos económicos para el proceso.

¿ Cómo explica entonces las mejoras del Hospital de Quillota, donde no ha habido estímulos económicos?

No digo que todo sea incentivo económico, se requiere de mística también. Uno puede encontrar experiencias de innovación en el mundo público principalmente asociadas a liderazgos particulares que producen un proceso motivacional más bien emotivo, que sustituye el incentivo económico, pero que no es generalizable a todos los establecimientos y es difícil de mantener en el tiempo.

El proyecto de Quillota está asociado a Alma Vidales o Francisco Acevedo; es claramente cuestión de liderazgos personales. Uno puede encontrar equipos donde la mística ha sustituido los incentivos económicos, pero eso es difícil de encontrar en otros equipos. Hay que tener una combinación de ambos factores: liderazgos y recursos asociados a una estructura de incentivos.