La Clínica Santa María inició en 1994 un proyecto de dos años de mejoramiento continuo. Para ello, había que encontrar las respuestas a las siguientes preguntas: ¿cómo medir la productividad de los equipos profesionales y del uso de la infraestructura?; ¿cómo conseguir que los profesionales se involucren?; ¿qué valora el paciente? El tema crucial era involucrar a los profesionales base del funcionamiento de una clínica, médicos y enfermeras, para desarrollar esta tecnología de gestión, mejoramiento continuo y verificado de la calidad y de la productividad, señala Iván Vera, gerente general de Invertec IGT, que asesoró a la clínica para obtener financiamiento del Fontec para dicho programa.

La iniciativa no era producto de una crisis sino de la necesidad de mantener altos niveles de productividad frente a otras clínicas privadas y a un mercado en alza. La clínica tenía un nivel de ocupación de camas bastante alto: un 71% frente a la media que bordea el 65%, afirma José Frugone, gerente de estudios de la Clínica Santa María.

Metas e indicadores

Los equipos se constituyeron con médicos, enfermeras y personal de apoyo administrativo, todos invitados a colaborar. Un médico asumió la dirección del equipo de admisión con el apoyo de enfermeras, una persona administrativa o de informática para identificar los problemas. En talleres de gestión muy concretos sobre problemas específicos, hicieron el diagnóstico de las causas y propusieron soluciones.

Uno de los equipos trató el tema de las anulaciones de consultas que hacen los médicos. De acuerdo a estudios internos, el 24% de las horas disponibles al mes era anulada por diversas razones ajenas a la clínica, como conferencias, viajes al extranjero o a provincias, intervenciones quirúrgicas en otro establecimiento, etc.

Eso produce la percepción en el paciente de baja calidad en la atención, pero también, una baja productividad de la infraestructura de la clínica, opina Vera.

Se midió qué porcentaje de anulación tenía cada uno de los 120 médicos que atienden en el centro médico y qué porcentaje ocupaba cada especialidad: urólogos, cardiólogos, pediatras, etc. después de publicar la información, los médicos comenzaron a coordinarse y resolver algunos problemas. Si antes se ausentaban sin dejar reemplazante comenzaron a hacerlo, y los índices cayeron a un 8% de subutilización de infraestructura. El evidenciar públicamente la situación del conjunto, ese 24% de anulaciones, permitió que los médicos se dieran cuenta de la importancia de ese indicador, señala Frugone.

Otro equipo identificó que para aumentar la ocupación global de camas se podía gestionar mejor la maternidad. Eso significó un aumento de 3% en doce meses, y para la clínica 15 millones de pesos más de ingresos netos al año.

Esto para decir que un esfuerzo de mejoramiento sumado a otro y otro resultan en un importante beneficio general, lo que explica los beneficios del mejoramiento continuo. Si esto se mide, se expresa y difunde, la gente se da cuenta de la importancia de un programa así, agrega Iván Vera.

El impacto del proyecto de mejoramiento continuo se puede verificar en términos económicos, de calidad, en productividad: costó 154 millones, de los cuales el Fontec aportó 46 millones no reembolsables. A los 15 meses del inicio del proyecto las mejoras han generado ganancias de 85 millones de pesos anuales. O sea, a un año y medio se está pagando el proyecto, afirma José Frugone. No es extraño entonces que la Clínica Santa María haya decidido mantener este programa de mejoramiento continuo.

 
Revista Correo de la Innovación.
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