El Instituto de Investigación Industrial (IRI) es una organización sin fines de lucro que agrupa a las empresas líderes de Estados Unidos. Tales compañías muchas de ellas en sectores de punta como el automotor, aeroespacial e informático emplean a unos 500 mil científicos e ingenieros y aportan un 30% del producto nacional.

A la cabeza de esta organización privada para la innovación tecnológica está Gary McGraw, empresario estadounidense que estuvo recientemente en Chile para participar en la Conferencia Internacional sobre Tecnología, Comercio Internacional y Crecimiento Económico.

McGraw, químico de 58 años, vive en un pequeño pueblo en el estado de Tennessee. Su participación en el IRI es a nombre de la empresa Eastman Chemical Company, en la cual ocupa el cargo de vicepresidente de Innovación Tecnológica. Aun cuando reconoce saber poco de Latinoamérica, expresa interés por su cultura, la que busca en la literatura de Carlos Fuentes y en la poesía de Neruda.

¿Por qué las empresas deben invertir en innovación y cómo se puede medir su efectividad?
- Las empresas deben invertir en innovación porque ésta conduce al crecimiento económico que, a su vez, permite aumentar el bienestar de las personas y de la sociedad. Los frutos de la innovación son para los consumidores y las personas, y si existe innovación que trae nuevos y mejores productos, genera beneficios para la sociedad, así como para la empresa en particular.

El IRI ha trabajado formas de medir la efectividad de la innovación y la investigación y desarrollo (I+D). Sin embargo, existen muchas mediciones diferentes. Una es el porcentaje de ventas de productos introducidos al mercado en los últimos cinco años. Esta es una medición retrasada, porque la investigación se hace cinco o diez años antes de introducir el producto al mercado y comenzar su venta. No obstante uno puede mirar hacia atrás y ver qué investigación se hizo para desarrollar ese producto y medir los ingresos que éste ha generado en ventas.

Mi empresa, Eastman Chemical Company, mide las ventas de nuevos productos así como el valor del mejoramiento del proceso de producción fruto de la innovación. Por ejemplo, si introducimos un nuevo catalizador en el sector químico y aumentan los rendimientos del proceso, eso es un valor.

En general las empresas afiliadas al IRI encuentran que las utilidades o beneficios de la innovación son de alrededor de US$ 10 por cada US$ 1 que se invierte.

¿Cómo se miden las utilidades del proceso de innovación?
- La mayoría de las empresas en nuestra institución mide la innovación en términos económicos, partiendo del estado inicial de las cosas antes de la implementación de los cambios, y considerando a la vez insumos de materia prima y productividad. Luego se determina el valor neto actual con un cálculo económico. Por ejemplo, si el rendimiento de un proceso aumenta en un 10%, y ese 10% se puede vender, se puede calcular un valor hacia atrás.

Los beneficios tangibles y reales de la innovación se pueden medir después. Hay que ser paciente y esperar el resultado de las inversiones en investigación y desarrollo. Algunas serán inciertas, otras no funcionarán, pero siempre se pueden medir los beneficios de aquellas que continúan.

¿Es posible elaborar indicadores para medir la innovación industrial?
- En el IRI se definió que debían existir distintas mediciones, dependiendo de las personas. El director de la empresa y los accionistas, quienes determinan el precio de las acciones, quieren saber de las ventas de nuevos productos y del mejoramiento del proceso, porque constituyen indicadores de las utilidades y de las necesidades de inversión en el futuro de la empresa.

Otra medición, más útil para los gerentes de innovación, es por ejemplo la evaluación de la eficiencia de la empresa en la utilización de recursos para el proceso de innovación. Ese es otro nivel. Los directores o vicepresidentes de I+D miran esas mediciones principalmente para saber si la empresa es competitiva respecto de otras.

- Hay distintas maneras de innovar en las empresas: copiando, adaptando o creando nuevas tecnologías. ¿Cree Ud. que las empresas latinoamericanas deberían privilegiar alguna de ellas?
- Creo que es posible tener éxito de las tres maneras en cualquier empresa en el mundo. Hay empresas que son muy buenas en copiar, otras que son muy buenas en crear tecnologías nuevas, y no creo que haya una sola manera que sea perfecta. Mi empresa trata de generar nuevos negocios basándose en tecnologías completamente nuevas, y a la vez mejoramos y copiamos lo que llamamos la innovación evolutiva. Registramos lo que invertimos de las dos maneras.

Crear tecnologías nuevas genera mucha incertidumbre y, por tanto, es más baja la probabilidad de éxito de una innovación; pero cuando ésta es exitosa, resulta generalmente muy rentable. Tratamos de equilibrar nuestro portafolio de innovación destinando el 80% de nuestra inversión a la innovación más pequeña, evolutiva y de copia, para proveer fondos continuos, y destinamos el 20% a nuevas tecnologías que son muy inciertas, pero donde esperamos un retorno más alto.

- Respecto a los trabajadores, ¿qué método se puede utilizar para medir la efectividad de la innovación?
- Depende de la filosofía de la empresa. En la mía y muchas otras, nos basamos en la administración de calidad. Eso nos enseña a trabajar con todos los empleados en equipos para la creatividad y el mejoramiento. Los trabajadores que están involucrados en el proceso de producción muchas veces tienen las mejores ideas de cómo mejorar el proceso, porque trabajan en él todos los días.

La efectividad de todos los empleados se agrega al valor derivado de la innovación. Son parte del equipo y participan en la creatividad de todo el proceso.

- Eso implica relaciones de trabajo diferentes...
- Absolutamente. Cuando nuestra empresa ganó el Premio Nacional de Calidad (National Quality Award) en 1993, y querían que enviáramos a los más altos ejecutivos a reunirse con el Presidente Bill Clinton para recibir el Premio, decidimos enviar a nuestros trabajadores. Como todos querían ir, hicimos un sorteo y enviamos dos aviones llenos de trabajadores.

- Ud. ha señalado que promover e introducir la dimensión de negocios entre los líderes del quehacer tecnológico, así como promover e introducir la dimensión tecnológica entre los líderes de negocios, es un aspecto clave de su actividad. ¿Qué experiencias nos puede contar al respecto?
- La ciencia, la tecnología y la innovación en sí tienen muy poco valor si no se convierten en negocios. En el pasado, científicos y empresarios no tenían una buena comunicación respecto a cómo cada uno entendía el mundo y cuáles eran sus intereses.

Para realizar una innovación que se pueda desarrollar comercialmente, tienen que trabajar juntos. El IRI ha realizado muchas actividades para aumentar la interacción entre líderes empresariales y líderes en tecnología.

Por ejemplo, el Instituto Mackenzie hizo un estudio sobre los CEO (Chief Executive Officer) que pertenecían al IRI, y les preguntó qué pensaban sobre la tecnología y qué relación tenían con los líderes en tecnología. A partir de ese estudio se encontraron maneras de mejorar la discusión.

Descubrimos que los CEO no sabían cómo medir el valor de la tecnología. Veían las cuentas, se gastaban US$100 millones en investigación y desarrollo, pero no sabían lo que eso les reportaba. Pero cuando el CEO puede evaluar el valor de la innovación, se puede hablar el mismo lenguaje. Los CEO hablan en dólares y los gerentes técnicos deben aprender a hablar en dólares. Y así se comunican.

- Una parte importante de las actividades del IRI es de índole educacional e informativa: reuniones, sesiones de capacitación, grupos de estudios y publicaciones. ¿Cómo se organizan estas actividades, y cuáles han sido más efectivas?
- Los temas de las reuniones se seleccionan entre los problemas que tienen los miembros. Cada año los consultamos para que nos indiquen cuáles son sus tres principales problemas. Generalmente muchos de nosotros enfrentamos los mismos problemas.

Las reuniones son diseñadas para traer a expertos que hablen sobre las áreas donde surgen problemas. Durante la reunión, los participantes evalúan a los oradores y los contenidos, y al final nos entregan esa evaluación. A partir de eso podemos saber si fuimos efectivos en tratar de enseñar cosas nuevas, tenemos un feedback concreto sobre la reunión y lo usamos para planificar la siguiente. Creo que las reuniones han sido efectivas porque les preguntamos su opinión a las personas.

Sucede lo mismo con los grupos de estudio y la capacitación. Hay una libreta de evaluación al final de estas sesiones para que los participantes digan lo que les gustó y no les gustó. La mejor evaluación se manifiesta cuando envían a otro colega a la siguiente reunión.

- Ud. ha dicho que su institución identifica las mejores prácticas y las difunde. ¿Cómo lo hace?
- Nosotros trabajamos en comités, y como nos juntamos dos veces al año, sólo alcanzamos a hablar de los problemas y no hay mucho tiempo para abordar las soluciones. Uno de los comités más grandes y apreciados es el Comité de Investigación sobre la Investigación (Research on Research Committee). Este comité se dedica a ver el proceso de administrar la I+D y es ahí donde analizamos las mejores prácticas. El número de miembros de este comité es de 65 personas y siempre tenemos más gente que quiere participar. Estas 65 personas plantean los temas que les preocupan en su empresa y se integran voluntariamente a un subcomité. Así, existen cinco o seis subcomités trabajando al mismo tiempo.

¿Qué recomendaría para estimular a los empresarios chilenos a incorporarse a una asociación empresarial para la innovación tecnológica?
- La razón por la cual mi empresa se asoció al IRI es que, juntas, las compañías pueden elaborar propuestas de políticas para el gobierno. Trabajando en conjunto, nuestra posición es mucho más fuerte. Por ejemplo, podemos abogar por una inversión de más largo plazo, con lo que podemos obtener beneficios tributarios del Estado.

Además de la elaboración de propuestas de políticas, integrar la organización permite aprender las mejores prácticas en innovación para que las empresas sean más competitivas mundialmente.

En este momento, interactuamos con el Consul of Industrial Research Associations of America (Consejo de Asociaciones de Investigación Industrial de América), que sirve de paraguas para las otras organizaciones. En Latinoamérica, no tomamos contacto directo con nuestras contrapartes, sino que lo hacemos a través de ese organismo, que nos orienta en la dirección correcta.

Asociarse presenta ventajas para los empresarios chilenos, pero además, es beneficioso para aquéllos fuera de la región que quieran tomar contacto con ellos.

¿Pero una empresa puede beneficiarse de estas actividades sin ser miembro de la asociación?
- Una empresa individualmente puede aprender las mejores prácticas para administrar la I+D, pero se demora mucho más en hacerlo si está sola que si las aprende junto a otras empresas que lo han hecho bien. La cuestión es aumentar la gama de buenas prácticas, y la posibilidad de aprenderlas es mucho mayor en grupo que en forma solitaria.

Por ejemplo, en mi compañía nos consideramos muy buenos, pero cada vez que voy a estas reuniones con otras empresas, me doy cuenta de que siempre hay alguien haciendo mejor las cosas. Siempre se aprende algo de las otras empresas que se puede llevar de vuelta a la propia.

¿Se ve limitada la posibilidad de compartir experiencias por la competencia que existe entre las mismas empresas que participan?
- La confidencialidad se refiere a la tecnología específica que las empresas tienen en sus patentes y su know-how. El IRI no trata tecnologías específicas, hablamos de temas más globales: cómo se contrata a nuevos profesionales, cómo se descubre quiénes son los mejores, cuáles son las mejores universidades, etc. No es información de tipo competitivo. No hablamos de nuestras ventajas comparativas, sólo hablamos de lo que nos afecta a todos. Es una cooperación en áreas en que tiene sentido cooperar y no significa compartir todo lo que sabemos.

¿Tienen influencia sobre el gobierno de Estados Unidos en el área de la tecnología?
- Entregamos propuestas de políticas sobre la innovación tecnológica, la educación, etc. Estas propuestas están en nuestra página web (www.iriinc.org). Cuando se trata del Congreso y del Presidente del país, tenemos una influencia muy indirecta. Presentamos nuestras propuestas y no siempre votan a favor de cada punto que pedimos. Sin embargo, hablamos en representación del 80% de toda la I+D del país, así es que de todas maneras nos escuchan. Lenta y gradualmente, esas propuestas tienen su efecto. Damos testimonio en el Congreso, y eso ayuda muchas veces.

¿Qué tipo de relación tiene el IRI con las universidades y otras instituciones vinculadas al tema?
- El IRI tiene un comité sobre relaciones con las universidades, pero el IRI está industrialmente orientado en su representación, lo cual no es una fortaleza. Hay otras organizaciones en Estados Unidos que se relacionan más con las universidades. Por ejemplo, el Consejo de Investigación Química tiene unos 15 años y se relaciona directamente con los directores de todas las facultades de química e ingeniería química y los rectores de las universidades. Son unas 400 a 500 personas que se juntan dos veces al año para intercambiar ideas.

¿Tienen alguna política de promoción de joint ventures entre empresas y universidades?
- En Estados Unidos, es muy frecuente que las plantas docentes de las universidades no tengan un conocimiento directo sobre lo que pasa al interior de las empresas o sobre la investigación industrial. Por lo tanto, tampoco lo tienen los alumnos. Para cubrir esa brecha, tenemos un programa de intercambio. El año pasado enviamos a 122 científicos a 115 universidades. Van por el día, dan seminarios y hablan de la investigación.

También ponemos en nuestra página web algunos programas que las industrias necesitan; permiten a los profesores colocar a los alumnos adecuados según los requerimientos de las compañías. Tratamos de conectar las dos partes: universidades y empresas, quienes luego hacen su contrato particular.

¿Qué evaluación hace del impacto de las actividades de su institución en el impulso a la innovación tecnológica en las empresas?
- Hablaré desde mi propia perspectiva. Muchas empresas como la mía están siempre buscando nuevas ideas sobre cómo mejorar la innovación y la creatividad. Para esto, existen muchas consultoras especializadas, además de los libros que publican los profesores universitarios. Pero puedo decir, a partir de nuestra experiencia de los últimos 15 años, que el IRI nos ha aportado más ideas que han ayudado a nuestra empresa que cualquier otro contacto que hayamos tomado. Creo que la razón es que la gente que participa en el IRI son los gerentes. No hablan de teorías, sino que están involucrados realmente en la situación, y no se les puede engañar. Por eso, muchas de las mejores ideas que hemos desarrollado venían del IRI.

En cuanto a los fracasos en la relación del IRI con la empresa, podemos señalar el hecho de que algunas prácticas pueden no ser comunes entre los distintos sectores de económicos. Se puede aprender de algunos sectores cosas que no se pueden aplicar en otros. Son fracasos, en el sentido de que aunque se aprendió algo, no resulta útil para la empresa.

 
Revista Correo de la Innovación.
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