Customer Journey Map, viviendo las sensaciones del usuario

Para los entendidos en el tema, el Customer Journey Map (CJM) se trata de una suerte de actualización y evolución del Design Thinking, en que la experiencia de los usuarios se toma todos los esfuerzos por parte de quienes ofrecen un servicio. Bajo esta premisa se entiende que en toda interacción entre cliente y oferente existe una experiencia por parte del primero, que es donde está el foco de esta metodología.

Agustín Villena, experto en métodos ágiles para emprender, fundador de la comunidad ChileÁgil, cuenta a Innovación.cl que se trata de un acercamiento más integral al tema, en el que se va “mapeando” todos los puntos de contacto donde hay interacción entre ambas partes. “Básicamente, se trata de sistematizar y ordenar algo que se ha dado siempre de forma intuitiva, pero que ahora tiene un orden y método definido. La mirada del Customer Journey Map está puesta a lo largo de toda la experiencia y sensaciones que viven los usuarios, desde la mirada previa que tiene por un determinado servicio, la preventa, la misma venta y la postventa, que también constituye una experiencia, que es más recordada si los recuerdos son negativos”, explica.

Según Villena, detrás del CJM subyace la idea de generar un vínculo de largo plazo con el usuario, de tal manera que éste sienta que la empresa se preocupa que su experiencia sea positiva, incluso después de haber adquirido el producto o consumido el servicio. Es por eso, que pone el acento en las sensaciones que experimentan los consumidores y está más relacionado con elementos subjetivos que objetivos y que los usuarios vivan una “experiencia memorable”, como dice Javier Megias, consultor español y experto en emprendimiento. Según él, el CJM contiene un diagrama que muestra los pasos o puntos de contacto entre ambas partes, que es donde interviene y tiene la capacidad de introducir innovaciones y mejoras.

Según Megias, lo que hace único a este análisis no es el diagrama, que describe de forma racional qué se hace para relacionarse el cliente, sino justo lo contrario: cómo se relaciona él con el producto o servicio y sobre todo, cómo se siente y qué sensación le queda al final de la interacción. Y dice que “las mejores compañías son aquellas que, desde el punto de vista del cliente, actúan como un ente fácil de entender e integrado”.

Para el éxito de esta metodología, Megias dice que resulta clave comprender cómo es y cómo se da la experiencia del cliente, entendimiento que dice ayuda a entender los puntos donde el usuario se siente frustrado, perdido o simplemente aburrido. “Dado que el Customer Journey Map nos hace ver el ciclo desde el punto de vista de distintos clientes, podremos detectar nichos de clientes interesantes, descubriendo oportunidades para crecer y servir mejor a los consumidores”.

ASÍ SE DESARROLLA EL CJM

A la hora de diseñar un Customer Journey Map, hay amplio consenso en que no existe una única manera de llevarlo a cabo, dado que cada compañía o emprendimiento tiene objetivos diferentes y la complejidad de los problemas y los usuarios que enfrentan cambian. Con ese antecedente en cuenta, Javier Megias cuenta que su manera de desarrollarlo considera, en primer lugar, identificar al cliente, lo que significa “meterse en sus zapatos” y saber de qué tipo de cliente estamos hablando. Después, explica que es necesario averiguar cómo se siente el cliente. Explica que también es importante identificar sus motivaciones y dudas. “Debemos averiguar para cada una de las fases lo que mueve al cliente (sus motivaciones o qué es lo que espera y por qué), así como qué dudas vienen a su cabeza y qué le provoca incertidumbre).

Mapear los puntos de contacto (touchpoints) es también otro importante componente. Dice que es necesario evaluar los puntos concretos donde vamos a interactuar con él, conocidos como “puntos de contacto” o touchpoints. “Aunque cada ‘viaje’ pueda ser diferente, deberíamos pensar en el caso más amplio para poder tener una visión global. Cada punto de contacto va a tener varias características”: Medio por el que se produce (personal, físico, correo, teléfono, web, aplicación móvil); la emoción que sufre el cliente (positiva, neutral, negativa). Explica que esos puntos serán dibujados en un diagrama en el que la parte más alta representa las emociones positivas, la media las neutras y la baja las negativas. Y que si se unen los puntos con líneas, tendremos una curva que muestra las emociones que siente el cliente en cada interacción.

Según la experiencia de Megias, durante algunos de esos puntos de contacto se van a producir “momentos clave”; se trata de momentos en los que el cliente se encuentra perdido, enfadado, o feliz. Revela que son puntos determinantes a la hora de que el cliente decida pasar a la siguiente fase, y por lo tanto es crítico lo que se haga por ayudar al cliente y hacer que su experiencia sea mejor.

Entender sus ‘dolores’ e identificar las oportunidades, lo que significa comprender cómo se siente el cliente en cada momento (desconcertado, interesado, perdido, cómodo) y sobre todo, qué le molesta o incomoda de cada uno de los puntos de contacto. “Cada dolor es una estupenda ocasión para rediseñar y mejorar enormemente su experiencia como cliente. Una técnica útil que podemos hacer es preguntarnos ¿cómo será esto en el futuro? o ¿si tuviera una varita mágica, qué cambiaría?”

LA EXPERIENCIA EN CHILE

En nuestro país, hay algunas empresas que lo están utilizando hace algún tiempo. Vivi Ponce, directora de Diseño de Servicios y Experiencias de Procorp, cuenta a Innovación.cl que han desarrollado este concepto con varias empresas, con el objetivo que éstas lo implementen con sus respectivos usuarios. Es el caso de Metro, cuyo trabajo con Procorp utilizó el Customer Journey Map con el fin de conocer los puntos sensibles entre los usuarios y la empresa.

Entre noviembre de 2011 y julio de 2012, el área de Experiencia de Procorp asesoró a Metro de Santiago en el desafío de responder proactivamente a las aspiraciones que, en términos de servicio, plantean millones de usuarios que utilizan el ferrocarril urbano. Los objetivos de la asesoría fueron generar los insumos necesarios para acompañar a Metro en el proceso de co-diseño de una estrategia de servicio centrada en la experiencia de viaje del cliente. Lo anterior, a través de un enfoque de diseño de servicios, cuya metodología privilegia la experiencia íntima que los clientes construyen en su interacción con la marca y el servicio.

En relación a esta experiencia, Ponce cuenta que lo que hicieron con Metro fue vivir la experiencia de viaje con los distintos tipos de clientes Metro, a distintas horas pero sobretodo en horario punta. “Conocimos en profundidad lo que vivían día a día desde que salen de su casa hasta que llegan a destino 18 personas de distintas realidades: estudiantes, ejecutivos, vendedores, emprendedores, dueñas de casa, mamás con hijos enfermos, papás que se transportan con sus hijos y minusválidos”.

Gracias a esta labor, descubrieron los momentos de interacción en forma cronológica desde un primer momento, donde las personas buscan información para preparar su viaje: posibles disrupciones del servicio, el estado de la estación, cuanto demorara tomar el transantiago que conecta a la estación de metro. Estos son:

1. Desplazamiento a metro (en bicicleta, micro, a pie etc)
2. Acceso a la estación
3. Carga de tarjeta bip
4. Paso por el torniquete
5. Espera del tren
6. Subida al tren
7. Bajada del tren
8. Combinación de líneas
9. Desplazamiento interior
10. Salida de la estación
11. Vinculación con transporte a destino
12. Llegada a destino

Ponce precisa que “con este insumo construimos el Customer Journey Map, o mapa de experiencia que representa estos momentos. Cuando una organización es capaz de descubrir y representar el mapa de experiencia de sus clientes, en este caso pasajeros, podrá entender y empatizar con lo que le sucede a las personas y podrá entonces co-crear soluciones a las problemáticas diarias, co-crear líneas de innovación que estén sintonizadas con las expectativas y necesidades de quienes a diario usan su servicio”.

Por su parte, Villena reflexiona sobre el hecho que ésta y otras herramientas de gestión de la innovación están en boca de mucha gente en nuestro país, pero que, finalmente, son pocos los que se dan el tiempo de probarlas, pivotear hasta encontrar el modelo de negocio adecuado. “Hay mucha farándula en innovación y son contados con los dedos de una mano aquellos que manejan estos conceptos”. Agrega que lo importante del CJM se relaciona con entender que debe ser abordado de manera integral y considerar que todos los puntos de contacto tienen valor. No sólo algunos.

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