El potencial y el peligro de la innovación radical

A nadie le gusta el statu quo. Es aburrido. Las empresas que admiramos son radicales. Tienen el coraje, la inteligencia y el entusiasmo de hacer algo realmente diferente. El problema es que la innovación radical no es, a menudo, un camino prudente. No sólo altera a los competidores sino, también, a su red de valor: clientes, proveedores, socios e incluso empleados. Una cosa es llevar el peso y otra muy diferente conseguir seguidores.

¿Qué hacer? Según Greg Satell, consultor y experto en innovación y estrategia digital, si uno se queda quieto será atropellado, pero si uno se pone a perseguir cada idea mal concebida que se abre paso  perderá de vista el centro de su negocio y verá reducida su competitividad. Desde el blog Innovation Excellence, precisa que algunas empresas, sin embargo, han aprendido a aprovechar las tecnologías punta no por ser pioneros sino aprendiendo a seguirlas de forma inteligente.

LA TAREA DE DIRIGIR UN NEGOCIO

La mayoría de los gerentes no se centran en la innovación. Están concentrados en el funcionamiento de su negocio. Tienen proveedores para mantenerse en línea, clientes exigentes que siempre quieren más, empleados que necesitan ser formados y motivados y competidores que les quieren quitar la comida. Un buen gerente es un buen solucionador de problemas y es ahí donde gasta la mayor parte de su tiempo y esfuerzo.

Es por eso que las escuelas de negocios enseñan principios de gestión. Análisis estratégicos eficaces permiten el seguimiento de los competidores, la evaluación de necesidades, de las preferencias de los consumidores y la formulación de planes de acción. La teoría organizacional ayuda a organizar la empresa de una manera eficaz. La política financiera asegura que se tienen suficientes recursos para invertir en el futuro, etcétera.

Si usted sigue estos sólidos principios lo más probable es que lo haga muy bien a menos que algo le interrumpa.

¿POR QUÉ BUENAS COMPAÑIAS FRACASAN?

Incluso las empresas que hacen las cosas bien, a veces, fracasan. Clayton Christensen, profesor de la Harvard Business School analizó los motivos. Y su conclusión fue que el problema no era que sus competidores les superaran o que los clientes les abandonaran sino que se quedaron desconcertados ante un mercado completamente nuevo. Christensen llamó a este fenómeno la innovación destructiva.

Las empresas desarrollaron sus productos cada vez mejor, sondearon lo que los consumidores realmente necesitaban y , al hacerlo, cambiaron las bases de la competencia. Eso abrió la puerta a nuevas empresas que ofrecían un producto peor, desde el punto de vista tradicional, pero se desempeñaban mejor en áreas tales como el precio o la comodidad, lo que permitió desarrollar un nuevo mercado.

Los operadores tradicionales suelen pasar por alto estos nuevos mercados ya que necesitan mantener contentos a sus clientes. Los recién llegados sirven a otro tipo de cliente que parecía tangencial y pertenecía a un nicho menos rentable.

DIFERENCIA ENTRE INNOVACIÓN RADICAL Y AVANCE REVOLUCIONARIO

El hecho de que muchas industrias hayan sido destruidas ha llevado a algunos a concluir que las grandes empresas establecidas no innovan bien. La innovación destructiva prospera porque crea soluciones a los problemas no definidos (Nadie exigió una cámara digital). Por otra parte, cuando las innovaciones destructivas llegan al mercado tienden a ser malas y, por lo tanto, se ignoran.

Sólo cuando una innovación destructiva va más allá de los primeros usuarios se convierte en una amenaza para las empresas establecidas. Para entonces, sin embargo, los operadores tradicionales, por lo general, ya están perdidos.

DOMESTICANDO A LA BESTIA

Satell asegura que la innovación radical no es tan sexy como algunos quieren hacernos creer. Las tecnologías en una etapa temprana tienen viabilidad limitada, una base de clientes pequeña y una baja rentabilidad. Sin embargo, es posible tener lo mejor de ambos mundos: la adopción oportuna de nuevas tecnologías centrando la atención en el negocio principal.

Este es el modo de hacerlo, según el experto:

• Identificación: Un número creciente de empresas están estableciendo unidades de innovación dedicadas a mantenerse al día con las nuevas tendencias. Por razones que expliqué en un post anterior, estas unidades deben integrarse por empleados junior que no estén directamente involucrados con la formación de la estrategia.
• Evaluación: Si bien la identificación de cientos de posibles tecnologías es un ejercicio de bajo nivel, ponerla en un contexto estratégico requiere una participación del más alto nivel. Los ejecutivos tienen que ser entrenados para detectar los aspectos más destacados de las innovaciones destructivas y la forma de evaluar su potencial para “cruzar el abismo”.
• Probar y aprender: En pocos casos, como el desarrollo del IBM PC, la oportunidad es tan clara que el despliegue inmediato de recursos tiene sentido. Pero, por lo general, la imagen es borrosa y confusa. Hay una serie de tecnologías que parecen prometedoras, pero no hay manera de saber cuáles van a ser un éxito.

Satell puntualiza que la innovación radical ya no es una opción sino una necesidad. Los ciclos tecnológicos son cada vez más cortos que los ciclos de toma de decisiones corporativas. Pero algo ha demostrado el tiempo: es estratégicamente significativa y a menudo es demasiado tarde para sacar provecho de ella.

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